[灌水专用帖]  高乔餐厅开业！

紫

以下是引用红蝶在2005-10-13 15:52:00的发言：


北方人的家常菜，挺好做的：http://www.qingyun.com/column/yinshi/tanchi/2004032503.htm

东北最有特点的一道家常菜是乱炖,就是冬天把所有可以吃的菜放在一锅里炖......掀锅盖~~热气腾腾
简单得很,适合我这样的懒人[]

小貂

看到一张PP,很有小龙女的感觉

红蝶

以下是引用紫在2005-10-13 23:40:00的发言：
[quote]以下是引用红蝶在2005-10-13 15:52:00的发言：


  北方人的家常菜，挺好做的：http://www.qingyun.com/column/yinshi/tanchi/2004032503.htm

东北最有特点的一道家常菜是乱炖,就是冬天把所有可以吃的菜放在一锅里炖......掀锅盖~~热气腾腾
简单得很,适合我这样的懒人[]
[/quote]

不就是重庆的火锅么~~~~
PS：你们那个是不是叫打边炉？

小貂

以下是引用红蝶在2005-10-19 11:56:00的发言：
[quote]以下是引用紫在2005-10-13 23:40:00的发言：
[quote]以下是引用红蝶在2005-10-13 15:52:00的发言：

  
   北方人的家常菜，挺好做的：http://www.qingyun.com/column/yinshi/tanchi/2004032503.htm
  

  东北最有特点的一道家常菜是乱炖,就是冬天把所有可以吃的菜放在一锅里炖......掀锅盖~~热气腾腾
  简单得很,适合我这样的懒人[]
[/quote]

不就是重庆的火锅么~~~~
PS：你们那个是不是叫打边炉？
[/quote]

打边炉?[]我还真没听过这个词.....[]  一般吃火锅好象都说,"哥几个~走啊~~涮锅子去.....

你这么一说我想起来了,现在火锅也确实和乱炖差不多了,不过一个叫涮,一个是炖..哈哈~~怪不得这些年火锅在东北也很火啊 ...

红蝶

秋天虽然时间不长，但气候多变，许多慢性疾病，诸如关节疼痛、颈椎病、慢性支气管炎、哮喘、反复感冒等疾患每每易犯病。在此季节里练练滋养肺气的功法，对健康是颇有益处的。

       摩鼻
       不少人的鼻腔对冷空气过敏，秋季一到，便伤风、流涕。对此，经常按摩鼻部有好处。具体做法如下：将两手拇指外侧相互摩擦，有热感后，用拇指外侧沿鼻梁、鼻翼两侧上下按摩60次左右，然后，按摩鼻翼两侧的迎香穴20次（迎香穴位于鼻唇沟与鼻翼交界处），每天1—2遍。

       摩喉
       上身端直，坐立均可，仰头，颈部伸直，用手沿咽喉部向下按摩，直到胸部。双手交替按摩30次为1遍，可连续做2—3遍。注意按摩时拇指与其他四指张开，虎口对准咽喉部，自颏下向下按搓，可适当用力。用拇指按人迎穴5—10次。这种方法利咽喉，有止咳化痰的功效。

       捶背
       端坐，腰背自然直立，双目微闭放松，两手握成空拳，反捶脊背中央及两侧，各捶3—4遍。捶背时，要闭气，同时叩齿5—10次，并缓缓吞咽津液数次。捶背时要从下向上，再从上到下，沿脊背捶打，如此算一遍。先捶背中央，再捶左右两侧。这种方法可以畅胸中之气，通脊背经脉，预防感冒。同时有健肺养肺之功效。

       深吸气
       每日睡前或晨起，平卧床上，可行腹式呼吸法。深吸气，再吐气，反复做20—30次，一定要缓慢进行，有助于锻炼肺部的生理功能。

       躬身撑体
       端坐，全身放松，调匀呼吸，然后，两脚自然交叉，躬身弯腰，两手用力支撑，使身体上抬3—5次为1遍。可根据各人体力，反复做3—5遍。注意两臂支撑要用力，用力时，宜闭息，不呼吸。这种方法可通达肺气，疏通肺脉，具有调养肺气的作用，对风邪伤肺及肺气虚损均有调理作用。

ameiabee

深呼吸……………………………………

偶想坐那俩搞笑车呀@@

幻樱

以下是引用紫在2005-10-13 23:40:00的发言：
东北最有特点的一道家常菜是乱炖,就是冬天把所有可以吃的菜放在一锅里炖......掀锅盖~~热气腾腾
简单得很,适合我这样的懒人[]

笑，记得第一次在沈阳吃这道菜的时候，还以为锅里的菜就是那么固定几种。第二天饭店又上这道菜，发现锅里的东西和头次的不一样。粉好奇的问师兄：为什么今天的乱炖和昨天的长的不一样？师兄振振有辞道：昨天那叫乱炖一，今天这叫乱炖二。偶差点一头栽倒……

Aimma

ms小貂贴的就是神雕的一张图片哦～

Aimma

ms小貂贴的就是神雕的一张图片哦～

小貂

不太关心娱乐了,没看出来,
好象是截取的一部分,很想看看原图..感觉是电脑处理过的图,也不象剧照啊

红蝶

翻译了篇王子的新闻，上来溜达溜达~~

小貂

挖哦~~~~偶刚才也在看那锅,很多地方还没看懂涅..

对偶家蝶蝶崇拜之情如滔滔洪水一样连绵不绝

[]

[此贴子已经被作者于2005-11-10 0:46:52编辑过]

红蝶

寒，羞死我了

看看最后的翻译稿和我的初稿简直是差了十万八千里……

蓝蓝黑黑

好久不来，露一下脸

红蝶

　　很多人对什么是项目管理在概念上是模糊的。有些人认为项目管理是一整套严密的模版，只要把那些表格都填充好，项目管理就做好了。还有一些人认为项目管理是一个详尽的项目进度计划，只要按照这个项目进度计划往下走，项目管理就万事大吉了。但反过来说，如果没有那些复杂的表格和详尽的项目进度计划，项目就做不好么？这个问题，可能很多人都无法回答。

　　其实，无论那些表格还是那个项目执行计划，都仅仅是项目管理过程中所使用的管理工具，但管理工具一定不是管理本身。任何管理，包括项目管理，都必须考虑三个要素：环境、资源和人。在不同的年代随着技术的进步，管理工具会变，但在任何年代，项目管理所必须考虑的核心要素从来都没有改变，工具或技术的变革与管理本身二者相辅相成，技术的变革也会为管理带来很多新的课题与挑战，最简单的就是Internet的应用，它改变了我们的很多思维方式、做事方法、管理重点、生活方式……工具是重要的，使用工具的技能也是重要的，但工具永远只能解决效率和效能的问题，却永远解决不了诸如态度、素质和成败的问题。项目管理唯一需要关注的是如何确保项目成功如何确保项目万无一失？实现既定目标就叫万无一失吗？它既是项目管理的基础，也是项目管理的前提，同时也是项目管理的目的。

　　这几天听到一个很有趣的故事，考古专家近年在一个地方发掘出一批秦代竹简，通过研读这些竹简发现了一个被时间湮灭掉的历史细节：大秦帝国的中央政府，每天都要收到帝国疆域内各个郡县用驿道和快马传递来的文书竹简，但有意思的是都是先送到帝国都城旁边的一个小城，一个专门的机构负责把这些竹简抄写一遍，然后再把原件送到都城里的帝国丞相和皇帝手中。这其实就是2200多年前用当年拥有的技术手段实现的异地灾难备份[牵强附会，记得那个什么有线、无线的故事吗？历史是在发展，时代是在进步，但在管理领域，我们所面临的问题和我们几千年前的老祖宗并没有本质的差别。

　　项目管理的核心要素，其实就是一个ERP，E是环境，R是资源，P是人。脱离对环境、资源和项目所涉及的那些具体的人来考虑项目管理，只能被评价为是在刻舟求剑，是在缘木求鱼，是在削足适履，是在南辕北辙。工具和流程都是重要的，但首先我们在做项目的时候要先想好到底都需要管理什么，包括我们都需要解决什么问题，包括我们都需要实现哪些目标。这三个问题，其实是每一个项目经理必须回答的问题[大前提呢？PM更多是执行层面的，如果整个项目本身都与战略不符或本就没有价值，一切都是空的，做PM往往容易就事论事。

　　项目经理在实际项目进程中一直关注的其实都是细节，因为细节体现态度，细节见证素质，细节决定成败[魔鬼都出在细节。项目一旦开始，每天都必然涌现出来一堆一堆新的细节问题，所以，所谓的项目管理就是一门如何管理好项目进程中的大量琐碎的细节问题的学问[只是某个视角而言，否则什么东东不是？所以，一个合格的项目经理必须是一个专心、细心和耐心的人。

　　经常发生的情况是，这些细节问题是会自动繁殖的，如果你在一段时间没有关注的话。而且，这些细节的问题和细节的麻烦会自动找寻同类，让他们的破坏力量逐渐得到更快的进化速度，如果没有及时的控制和管理，局面自然就崩溃和失控了。其实就象人类对付微生物一样，不要忘掉你的目标，然后不断的跟踪你所遇到的细节问题和细节麻烦并不断的评估他们对项目目标的各种可能的影响，然后不断的寻找更有效的管理工具，最后才是执行各种项目管理的动作和行为。

　　 其实，锁定目标，关注细节，选择适用的管理工具，并且坚强的执行，就是一个项目经理的成功之道。

　　 顺带说一句，其实，企业管理的核心要素也是一个ERP，E是经营，R是资源，P是计划。而对于一个具体的人的人生来说，其实也是需要树立经营意识、资源意识和计划意识的。在核心层面上，一个企业的企业管理和一个人的人生管理在本质上是相通的。

红蝶

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？   

我见过最好的回答是美籍华人。  

我们说美国人很愚蠢，为什么呢？  

你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？  

50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！  

通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？  

他们怕太难了，先给个容易的热身一下。  

我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）  

我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。  

再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？  

有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。  

美国人怎么办？  

他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。  

但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！  

于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。  

中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。  

而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。  

所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。  

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。  

其中时间，质量和成本管理构成了三角形  

大家在纸上画一个三角形  

在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）  

任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？  

对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”  

下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“  

项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。  

为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；  

为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；  

如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间  

通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。  

我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？  

应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。  

所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。  

由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈  

另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组  

5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。  

这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？  

举个例子字来说：

某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。  

但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？  

说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。  

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段  

于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。  

于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》  

看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？  

对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。  

于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——  

进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？  

对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。  

其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。  

我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？  

某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？  

对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。  

然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》  

以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。  

这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。  

这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。  

家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！  

大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）  

这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。  

哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？  

大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？  

有的说10厘米，有的说10。0987厘米。  

我们说他的估算很精确，但不准确！！  

这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？  

这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。  

错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。  

文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。  

一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。  

以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。  

PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge，项目管理知识体系指南

它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物  

但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）  

在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）  

美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。  

下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。  

他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径  

WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构  

WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。  

比如我们要结婚了，怎么来分解呢  

无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。  

我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询  

因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。  

其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。  

同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。  

衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。  

甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度  

对于基准，我象举个例子。  

我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？  

我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：）  

但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？  

我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE）  

如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。  

那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？  

我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等  

我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。  

在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。  

有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。  

PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。  

如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？  

对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。  

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。  

这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。  

只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本  

它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？  

这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。  

项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？  

对，包括项目人员的老婆孩子，正确  

我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。  

合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？  

好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？  

对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）  

所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧  

我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？  

你说项目管理有几个知识领域？  

你说项目管理有几个过程组？  

让我们想起了泡MM的例子是不是？  

还有老母亲做QA的比喻  

几天我们着重强调的是  

项目是什么?人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？  

根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。

这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制  

项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性  

下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登  

有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？  

当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？  

所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。  

下面大家可以开始提问了。  

什么是WBS呢？  

WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。

怎样来做一个好的WBS呢？  

有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。  

做一个WBS需要注意一些什么问题呢？

? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……)  

? 第一级应在项目进一步分解前完成  

? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)  

? 一个工作单元只与一个上层单元相关  

? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和  

? 一个工作单元由一个人负责  

? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然  

? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划  

什么是甘特图呢？  

1.以图形或表格的形式显示活动。  

2.现在是一种通用的显示进度的方法。  

3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内  

什么是风险呢？  

首先问一个问题  

你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？  

对，是开始的时候，因为在开始的时候有无数的不可控制的因素。  

那什么阶段的损失大呢？  

对，在结束的时候，所以说两者是相反的/  

所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。  

想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！  

另外我们要明确几个定义：  

1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：）  

2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。  

3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：）

红蝶

　　培训目标及要求：
　　培养从事策划、评估、设计、建设、收尾等全生命期项目管理工作的专业化高级管理人才。这些人才将来可成为项目评估师、咨询专家、项目经理、计划经理等。
　　项目管理领域工程硕士要求具备项目策划与评估技术、项目融资方式与策略、项目建设总体组织、项目采购与合同、项目设计与建设的管理、项目团队建设与激励等方面坚实的理论基础和较宽广的知识面，熟悉项目管理在国内外的发展过程、现状和趋势，能独立从事某些工程领域项目策划、项目评估、项目计划与监控、项目融资、项目采购管理、项目合同管理等工作。具有较好的外语水平，能顺利阅读相关文献并能进行一定的口头和书面沟通。扎实掌握相关的基础理论与专门知识，了解学科的前沿进展，通过课程学习和研究论文的训练，提高科学研究能力以及综合运用技术与管理理论解决实际问题和案例的能力。

　　招生对象及培养方式：
　　培养方式分A类和B类两种：
　　A类学生不脱产学习。考生首先参加GCT－ME考试（全国联考），通过清华大学确定的工程硕士“GCT-ME”复试资格线后，参加清华大学项目管理领域工程硕士培养负责单位即土木水利学院建设管理系组织的专业综合笔试和专业综合面试（以《清华大学2005年工程硕士专业学位研究生招生简章》为准），择优录取。学习年限最长不超过五年；在学校学习时间累计不少于一年半，其中，课程学习中的实验部分、论文工作中选题报告、中期汇报、论文写作与答辩等主要环节必须在校内完成；论文研究工作时间（从选题报告通过之日起至论文送评阅前止）一般不少于一年半。学生在学完必修课程学分的一半后，可申请论文开题。学习期满、修满培养方案规定学分、成绩合格，并完成论文等规定培养环节者，颁发清华大学项目管理领域工程硕士学位证书。
　　注：A类考生需具备工程管理背景，特别是大土木工程背景（含房屋建筑、市政公用设施、交通、机电、矿山、机场、港口建设等），其他工程行业如通信、IT、能源、环境、化工、机械、国防、航空航天等专业考生具有与建设相关工作经验者亦可。）
　　B类学生入学条件和结业条件均与A类相同，但是第一年需要脱产学习。（注：B类考生不限制专业背景。）
　　A类、B类学生开学时间同清华大学春季学期开学时间，具体日期另行通知。

　　适用领域
　　项目管理领域各相关方向，从服务对象而言，项目管理涉及军事、航空航天、建筑与土木、信息和软件工程、制造等各个经济和社会领域。从项目管理人员所从事的工作而言，可分为：项目管理理论、技术和应用的研究与开发，项目生命期各阶段的管理与咨询，项目管理人员的教育与培训等。

　　学分要求：
　　攻读工程硕士专业学位的研究生，获取学位要求学分不少于30学分，其中考试学分不少于22学分。具体为：
　　1．必修课程学分不少于23学分；
　　2．选修课程学分不少于6学分；
　　3．必修环节1学分。

　　课程设置：（个别课程根据教学安排课程会有所调整）
　　◇自然辩证法　　　　　　◇工程硕士英语　　　　　◇文献检索与论文写作
　　◇学科前沿讲座　　　　　◇工程硕士数学　　　　　◇项目管理学
　　◇项目经济学　　　　　　◇项目计划与控制　　　　◇项目采购管理
　　◇工程项目与管理软件　　◇项目融资　　　　　　　◇工程项目管理案例
　　◇经济法和合同法　　　　◇文献综述与选题报告

红蝶

一、施工项目管理的内容和特点
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)&127;对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2)&127;对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)&127;对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)&127;合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)&127;技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)&127;社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

一、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（二）技术措施
1．制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（三）经济措施
1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

红蝶

   EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果，SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。

    企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念。

    前期准备：总体规划分布实施

    SSA Global商业顾问张中举在企业ERP项目组搭建问题上有三个建议：首先组建一支高效、高质量的信息化小组。企业实施ERP项目，项目经理担负着重要的职责，需要项目经理掌握企业信息化先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键，还要掌握项目管理的理念，同时抽调一些业务骨干组成团队，至少包括生产、财务、物流管理等企业重要部门精英。第二建议按部就班地整理业务需求定位。可以借助于咨询公司或者软件企业等外脑，要分清问题真假，更要分清主要问题与次要问题。比如很多企业的采购很乱，特别是按单生产的企业，如果客户需求发生变化导致生产也要调整，采购计划也要做相应地调整。如果采购部门单单从自己的角度来谈需求就不能找出问题的关键所在，生产方面的问题才是导致采购混乱的问题所在。第三建议，在选择合适的产品的同时，要重点考察ERP厂商顾问或顾问公司的行业经验，以及对ERP产品的掌握程度，正所谓熟能生巧。

    企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程。SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。早些时候，国内专业从事ERP顾问数量较少，企业管理层与专业的咨询顾问的沟通机会很少，最初的信息化构想大都是由于对企业信息化的了解匮乏，面对企业管理上的压力，在局部管理环节采用订制开发的方式，寻找一家从事软件开发的厂商，由企业提出业务需求，有些企业也会聘用一些从事管理研究的学者和专家做管理咨询顾问来帮助实现企业信息化，软件开发商帮助实现，这种作法主要是考虑企业信息化资金投入的压力和企业信息化的战略思路还没有成熟。另外一种是采用局部引进的方式进行信息化建设，比如财务管理或者库存销售管理，系统间的集成性较差，形成了所谓的“信息化孤岛”，很难从整体上提高企业的信息化程度，投资回报得不到保证。张中举认为这样做不仅仅是时间的浪费，还是管理、人力、物力等多方面的浪费，而且一旦企业认识到这一点，就得把前面的东西全部推翻重来，如果采用打补丁的方式，就更达不到提高提高企业管理效果。他建议企业不妨起点高一些，做一个总体规划再分步实施，避免走弯路。

    张中举认为由企业自己加工定制大型软件是一个误区，一个软件形成成熟产品需要很长的产业化路程，而且还需要很高的研发投入。以SSA Global为例，每年在产品研发投入占年销售收入的15%，而且已经经历了24年不断完善的过程。

    企业信息化通常采用两种方式：一种是按部就班地做：找一家顾问公司做战略咨询、IT规划，包括资金预算，人员安排等，特大型企业基本会如此。第二步找一家咨询公司诊断企业问题，做企业流程再造(BPR)，为上ERP做好前期铺垫。另外一种是寻找一家具有实施同行业ERP项目丰富经验的ERP厂商，将企业流程再造(BPR)和ERP实施合并到一个步骤来做，因为ERP厂商的顾问能够充分地了解同行业的行业管理经验，同时也可以提供相同行业的企业管理模型，通过对现有的企业管理模型的分析和修订，就会快速的完成整个企业管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一个企业动态建模工具，会把企业组织机构，每个岗位业务流程以图形的方式定义到这个工具软件中，不同行业都有不同版本，可以根据企业实际情况进行修改，在ERP项目实施过程中不需要重新解读BPR报告的内容，再定义到ERP系统中，达到快速实施的目的。

    张中举建议企业在选择不同应用系统近可能地选用一家企业产品。如果选择不同厂家的产品来管理企业不同部门的业务，就需要将系统做应用集成，如果将系统间的集成达到商业化集成，就是所谓的无缝集成效果，也需要大量的预算才能完成，尽管不存在技术层面上的问题，比如企业要实现产品生命周期管理，就需要将ERP系统和PDM系统进行无缝地集成，这样才能真正地实现企业的产品生命周期管理中的报价估计、产品变更的历史跟踪、及产品交付周期管理等，使两套系统达到一加一大于一的效果；如果只是简单地将两个系统做一些数据转换的集成，就很难达到预期效果。
    规划上，SSA Global通常会为客户提供一个整体规划分步实施的方案，先搭建财务和供应链，打通物流和现金流，作为企业信息化第一步骤的里程碑，为企业信息化建设的决心注入一针强心剂，第二步进行产品设计管理、生产计划和控制、成本控制、质量管理等，第三步实行调优，包括CPM企业性能管理，商务智能，电子商务，人力资源管理等。当然这只是通常做法。

    实施进程：防微杜渐、协调平衡

    SSA Global通过上万家企业的ERP实施，总结出一套行之有效的信息化实施的方案论BASIS(BPCS先进系统实施战略)。每一步工作安排都细化到小时，ERP厂商和企业各负其责，每一步实施形成哪些文档资料，如何验收阶段性成果，都有明确的规定，

    “实施企业信息化过程是一系统、科学的工程，而不是一个简单的软件交易过程。”SSA Global商业顾问张中举说。根据以往项目的经验，真正成功的ERP项目一定首先对于企业流程实施了成功的梳理和重组。匹配容易忽略软件的特性和相应的管理需求，从而抹杀了信息化建设提升管理的本质所在。另一方面，ERP系统流程只是涉及了企业运作的基本流程，而企业的流程规范还应包括系统外流程、特定政策等更广泛，更具体的内涵。成败。

    ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。SSA商业顾问张中举特别提醒，实施中最好能够防微杜渐，按实施方法论的要求进行实施，每个实施步骤都要达到预期的实施效果，慢就是快，不要急躁。

    SSA Global商业顾问张中举认为，实施最大的困难出在项目经理和顾问与客户的协调上，在实施过程中总会出现不合拍的情况，如何协调甲乙双方的项目资源是非常重要的。当遇见见解上的分歧时，SSA Global通常的做法是宁可牺牲时间来做好沟通解决意见上的分歧。“如果不解决问题而采取妥协的办法，这是最不负责任的办法。”SSA Global商业顾问张中举认为，改变企业原由的管理习惯是很难的，如果当时不改变而采取妥协，当企业的业务骨干认清问题的本质时，同样还是要转变，就等于转了一个圈。

    意见分歧的产生的另外一个原因就是前期交流不充分，由于ERP厂商和顾问公司的顾问前期调研效果不好，企业提出的业务需求需要达到的实际效果和实际达到的管理效果有差距。

    “做售前顾问的工作，在前期交流过程中，和所谓很刁蛮的客户交流是一件荣幸的事，打破沙锅问到底，才能近可能详细的了解企业的需求，提供一份高质量的信息化建议书。考虑不到的问题总会在某个时间某个地方以某种方式出现，要想为后面的实施埋尽量少的‘雷’就必须在前期做好足够充分的沟通”张中举深有感慨地说。

    实施完成：企业信息化的开始

    “信息化建设竣工对于厂商来说就可以拿钱走人，但是对于企业来讲，信息化才刚刚开始”，大多数企业在筹建信息化的初期，都会有这样的担心，同时基于这种担心，通常企业会要求把信息化建设承包给ERP厂商或者顾问公司，一包到底。

    其实这种想法实现起来是很困难的，因为企业信息化建设是一个不断完善的过程，只要按照ERP的实施方法论按部就班的实施，在这个工程中，基本上会保证最大程度上实现知识的转移，企业在此基础上就可以驾驭ERP系统来为企业服务。对于企业来讲，实施ERP阶段性地结束后，仍然有很多调优的工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要ERP的业务流程做相应的调整，各业务部门会提出更高的业务管理需求，这些工作大部分都可以靠企业自身的力量来完成，因为这是一项不会结束的工作。张中举介绍，“我们必须得很费力地向企业解释为什么我们无法一包到底，就是这个原因。”

    除了有效地项目控制，达到预期的实施效果，完成知识转移这些有效的措施外，SSA Global还为客户提供了一站式支持服务(OPS)，主要提供灾难性数据恢复服务，日常操作问题的电话咨询，尽可能地做到一步到位地找到合适的工程师解决问题的相应的问题，提供新的行业需求的补丁程序和软件缺陷的补丁程序，OPS还提供远程诊断服务，为客户解决应急的问题。

    对于提供阶段性、前瞻性、战略性、针对性的服务，SSA商业顾问张中举认为这是SSA Global最自豪的地方，只有真正做这些工作才能体现软件厂商的大价值，就是调优，为企业带来效率或者降低成本，SSA Global为很多客户都建立了长期的合作伙伴的关系，当企业的经营管理发生变化，或者需要在现有的基础上进一步提高企业的管理，SSA Global顾问会和企业管理人员做在一起，诊断企业面临的问题，提出相应的解决方案，这也是当顾问最大的乐趣，证明顾问价值所在；另外由于SSA Global很长纵深的产品线供客户选择，这也为企业进一步深化管理提供了必要的保障。

    整体管理：项目经理作用非凡

    “甲乙双方的项目经理协调能力是关键”这是SSA商业顾问张中举一再提到的话，“因为这是一个管理项目，需要各层面的管理人员参与，很多项目实施过程中出问题主要就是出在项目资源协调上出了问题，人员的稳定性也是比较突出的问题。协调工作就做得好，实施的效果就好。”EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果。

    所以，在企业计划实现企业信息化，首先要做的就是任命一个工作能力强的项目经理，并提高ERP项目经理在企业的地位，因为这对企业来说是一次规模不小的革命，SSA Global商业顾问张中举深有感悟地说：“妥协是最不负责任的，听话的孩子不一定是最好的。如果双方都能找到一个合适的项目经理，我想大家都会开心了，才能达到双赢的目的。

红蝶

常见的情况

在系统集成实际工作中，遇到过这样的项目经理，他们沟通能力很强，有亲和力，特别能够与客户保持很好的关系，但仔细分析，发现他们在项目执行中实际上没有细致的分解和计划，往往以客户关系为导向，以一些关键时间点为监控点，进行粗放的项目管理，经常还会以自己巧妙的沟通而自喜；也遇到过这样的项目经理，他们技术能力很强，有一定的计划和组织能力，但是他们的计划往往太侧重于技术方面，不能为客户理解，得不到客户的认可和支持，执行项目困难重重。
许许多多的项目管理培训，也总是告诉项目经理要具备这样那样的素质和能力，包括沟通能力，项目团队建设及人力资源管理能力，领导能力，等等，要求高而全，更多的项目经理在无所适从中选择了从自身优势出发，如行业知识不多或技术能力不强的，就更多地看重沟通能力，认为通过良好沟通就可以搞好项目，技术能力强的就更多地关注技术问题，以技术语言组织项目，不能站在客户角度或使用客户容易理解的语言进行沟通。
这些情况都存在一个问题，就是没有做好项目的计划。

计划的重要性

其实，在PMBOK中，对于项目计划过程及重要性描述的很清楚，只是许多人在工作中忽略了，没有按照项目管理的过程管理和组织项目，而是继续沿用自己的经验。
没有全面细致的计划，仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行和控制，对项目的进度情况难以判断；
计划不细致，不全面，资源难以落实，成本不易控制，沟通也只能停留在表面问题上，更多的是发现问题时才知道沟通什么。往往会使项目经理疲于应付。

如何编制计划

在实际的项目管理过程中，可以按照下面的步骤编制项目计划。

首先明确项目的目标和要求。对目标和要求的理解及描述不能只站在自己一方，而要关注用户的立场，与用户的需求挂起钩来，才能很好地与用户沟通并达成一致。同时，要搞清楚完成项目目标给定了哪些条件。
第二步，根据项目的目标和要求，确定项目的工作范围及不在范围内的工作。工作范围的确定需要用到WBS，即工作分解结构，对于工作范围定义来说，分解到工作包即可。
第三步，根据工作范围定义，继续分解完成各工作包需要的活动，根据活动间的关系排出活动先后顺序，估计活动所需时间，确定活动需要的资源，即可作出项目时间进度计划。同时，也可编制出初步的资源计划；
第四步，有了进度计划和资源计划，根据完成项目活动所需资源情况，即可进行费用预算和分配，得到项目费用计划；
第五步，根据进度计划，资源计划以及费用计划，可以确定哪些资源满足，哪些资源需要通过采购而取得，哪些资源采购更合算，什么时候需要什么资源，从而得到项目采购计划。
第六步，需要考虑项目风险，项目的风险管理主要有风险识别，分析和应对，首要的是风险识别，风险识别实际上是对照项目的目标和工作范围，找出影响目标完成的可能因素，然后再分析这些因素发生的可能性及影响程度，最后，制定出应对计划。
第七步，编制质量计划和沟通计划；
第八步，将以上计划整合，平衡资源和其他因素，形成项目整体计划。

如何进行工作分解

遵循以上步骤，可以编制出项目整体计划，这个项目计划涉及到PMBOK所讲到的九大知识领域，可以说，这个计划够全面了。但是，这个计划是否能够细致而全面，有一个前提条件，就是工作分解能力。层次不清，分解不细，该想到的没想到，出来的计划可想而知。
有效的工作分解应该注意以下三点：
第一，分解方式选择。可以按照产品结构分解，按照平面或空间位置分解，按照功能分解，按照实施过程分解，不同项目或不同的分解层次可以按照不同的分解方式进行分解。在按照实施过程分解时，往往是按照项目生命周期进行的，根据项目特点将项目分成若干个阶段，这时要注意不用与项目管理的五个管理过程组相混淆。
第二点，完备。所谓完备是指考虑到了每一个方面，没有遗漏。
第三点，相互独立，无重叠。是指所有同一层次的内容是独立的，可清楚区分的，不相互包含。
做到以上几点，工作分解就会层次清晰，细致全面。为了更好地掌握工作分解要点，推荐大家看看《麦肯锡方法》，对于提高工作分解能力有巨大的帮助。

分解能力和计划能力是核心能力

当你具备很强的分解能力时，计划能力随之而提高，分解能力是基础，相对于计划能力，是核心中的核心。
有了分解能力作为基础，在处理其他项目问题，诸如资源，风险，沟通等时，你同样可以做到思路清晰，目标明确，有的放矢。
在项目之外，有很强的分解能力为基础，遇到任务或问题时，你总可以理出清晰的思路，从而找到解决。
所以，项目经理首先需要练好工作分解基本功，从而提高项目的计划能力。工作分解能力和计划能力得到提高后，你就具备了项目经理最核心的能力，绝大部分的项目工作就可以有效控制在你手中，感觉到许多工作都在按照你的思路进行着。随着经验的不断积累，你的领导能力，沟通能力，团队建设能力等得到提高，你就成为了令人钦佩的，合格的项目经理。

红蝶

幻梦冰翔

……我是不是进错地方了……

红蝶

幻梦冰翔

是不是你设计的商标？

红蝶

——|||拜托，那是国家卫生部保健品批准许可商标好咿……